Hernán Scapusio, CEO y fundador de Agile Content: 'La entrada en el MAB consolida nuestra expansión internacional'

Bolsamanía ha hablado con el CEO y fundador, Hernán Scapusio, de esta empresa especializada en vídeo y big data para la monetización de audiencias digitales.

Pregunta. Agile Content nació hace ya ocho años, ¿por qué han elegido este momento para la OPV?

Hemos acudido al capital riesgo para la primera fase de expansión internacional

Respuesta. Es un momento natural en la madurez de la compañía y el contexto de mercado. Desde que comenzamos, como empresa de software, la ambición siempre ha sido global y la salida a bolsa un paso previsto para consolidarse como un jugador relevante. Luego de los inicios en España, habiendo validado la competitividad del producto con clientes relevantes, hemos acudido al capital riesgo para la primera fase de expansión internacional, centrada principalmente en los mercados hispanos. En este momento, con la evolución de la compañía, acudimos al mercado para consolidar una posición más global, acorde al plan de negocio.

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P. Antes de comenzar a debutar en bolsa, ¿cómo han visto el sentimiento de los inversores hacia Agile? ¿Tenéis conocimiento de institucionales que hayan mostrado interés?

R. Hemos trabajado con Andbank porque nos interesaba capitalizar el posicionamiento en los mercados donde operamos y en ese sentido planteamos un pre-roadshow también por América. Hemos encontrado mucho interés por invertir en tecnologías con alto potencial de crecimiento y en un contexto en el que el dinero está volviendo de los emergentes una empresa española internacionalizada, ofrece una oportunidad atractiva. Como finalmente la ampliación se cerró con demanda suficiente en España, el roadshow no se ha extendido, pero nos quedamos con buenas muestras de interés para el futuro.

Queríamos constituir una base con un número de accionistas razonables para salir a cotizar

En cuanto a tipología de inversores, buscábamos un segmento medio, porque queríamos constituir una base con un número de accionistas razonables para salir a cotizar (estamos cerca del centenar) y al mismo tiempo un cierto compromiso de permanencia –acorde al de los socios anteriores que formalmente ofrecimos un lockup de 2 años. Estos inversores cualificados son la base del accionariado actual, con la inclusión del ICF que nos interesaba por obtener un respaldo institucional en nuestro mercado local. Hay de todos modos institucionales que están siguiendo la evolución de la compañía con interés y una vez cotizados, en particular de cara a futuras ampliaciones, podrían ampliar la base accionarial. En el otro extremo, tratando de encontrar un equilibrio entre liquidez y volatilidad, la cotización irá dando entrada al tramo minorista, que una vez constituido un núcleo previo, esperamos que de manera natural de movimiento a la acción.

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TIPOS DE INVERSORES

P. ¿A qué tipo de inversores puede resultarle más atractiva una empresa como Agile?

Lo que empezó siendo clave en Medios y Telecomunicaciones se extiende a la Banca, el turismo o el retail

R. Ante todo a quienes piensan que las tecnologías y la comunicación digital están cambiando de manera relevante la sociedad y muchas de las industrias. Cuando comenzamos el roadshow, pensamos que naturalmente habría más encaje con quienes estarían más vinculados a las tecnologías, con experiencia en el sector o en cotizadas similares. Evidentemente, en mercados como US la cultura tecnológica es mayor –no faltan ejemplos de éxito que son mainstream- pero nos sorprendió el interés en España por participar en empresas como las nuestras, que a través de los canales digitales y el bigData ayudamos a la transformación de muchos sectores.

Lo que empezó siendo clave en sectores como los Medios y las Telecomunicaciones, a través de la publicidad digital y el eCommerce, se extiende a sectores clave como la Banca, el turismo, el retail. Nos ha sorprendido gratamente, al hablar con inversores menos familiarizados con las tecnologías como veían el impacto en su sector. La manera en que las grandes marcas se relacionan con sus consumidores, donde los canales digitales son cada vez más relevante, es algo en lo que todo inversor puede haber experimentado en algún sentido, en primera persona.

¿POR QUÉ LA AMPLIACIÓN DE CAPITAL?

P. ¿Por qué decidieron antes de cotizar en el MAB ejecutar una ampliación de capital? ¿Qué grado de demanda encontraron?

El proceso no difiere mucho de una OPS y desde el principio ha sido también positivo para el propio MAB

R. Preferimos estructurar la salida, en un proceso en el que hemos estado acompañado por un gran equipo, con experiencias de éxito anteriores, como una colocación privada más un listing. Trabajamos con la red de Andbank, que conoce bien el MAB y con gente en el equipo como Norgestión o Cuatrecasas que nos ayudaron a estructurar la operación. El proceso no difiere mucho de una OPS y desde el principio ha sido también positivo para el propio MAB, porque ante incertidumbres externas de los mercados, se tiene más control sobre el proceso. En nuestro caso, con operaciones de M&A que complementan el crecimiento orgánico, era importante el timing para cerrar los acuerdos de adquisición, aunque luego el proceso formal de salir a cotizar se completara en los siguientes meses. La demanda, como comentábamos, ha sido muy interesante, sobre todo en los segmentos que finalmente no han participado, hemos podido contrastar un alto grado de interés internacional y creemos que en los próximos años una tecnológica con presencia relevante en Latam puede captar parte de los inversores que no tienen alternativas similares en sus mercados de origen. Es parte de un proceso natural que empezaron las grandes multinacionales españolas y se pone de manifiesto en el cambio de ritmo que empresas como Banco Sabadell han realizado a partir de la entrada de inversores relevantes americanos. Una vez coticemos, en los siguientes meses, seguramente veréis novedades en este sentido.

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P. Agile nace un año antes de empezar la crisis económica, que golpeó especialmente a los medios, ¿cuál ha sido la estrategia de Agile para crecer en este contexto?

Teníamos que trabajar proporcionando una ecuación de valor que tuviera un retorno rápido y sólido

R. Ante todo, esta crisis nos hizo fuertes y más competitivos. Hemos entendido que teníamos que trabajar no sólo dando un buen producto, sino proporcionando una ecuación de valor que tuviera un retorno rápido y sólido a la inversión tecnológica, que nadie discute, pero no todos pueden abordar si no ven claro el impacto en la cuenta de resultados. Trabajar la monetización de audiencias y ayudar a nuestros clientes a generar ventajas competitivas e ingresos digitales crecientes y sostenibles es algo que nos ha ido proporcionando un diferencial competitivo, cuando hemos salido fuera. Somos un partner tecnológico con soluciones –basadas en nuestra tecnología y propiedad intelectual, esto no cambia- pero con procesos y mecanismos maduros y replicables para que los clientes de Media consigan resultados. Las inversiones en los países nórdicos –con la participación en Enreach, empresa de bigData para media- incentiva más ese proceso. Si uno lo mira en contexto, el negocio de los medios y la publicidad digital, aunque desde España parezca que aún no ha terminado de salir de la crisis, es claramente un sector consolidado y en crecimiento a doble dígito. En nuestro caso sumamos la convergencia con las operadoras móviles, que busca tecnologías similares para elevar los ingresos medios por abonados gracias al contenido.

NIVELES DE CRECIMIENTO DE AGILE

P. La tasa anual de crecimiento del 45% desde que se creó la empresa... ¿Es posible mantenerla o es previsible una ralentización?

Los primeros accionistas han visto multiplicarse por cuatro, cinco o seis veces la inversión inicial

R. Si miramos hacia atrás, con años difíciles por la crisis global y en España en particular, podemos ver el track record de crecimiento medio de todos estos años, que se refleja en la satisfacción de los primeros accionistas, que han visto multiplicarse por cuatro, cinco o seis veces la inversión inicial. Con un tamaño mayor, evidentemente, manejar las mismas tasas de crecimiento se hace más difícil, pero en este sentido contemplamos un crecimiento mixto, que con adquisiciones estratégicas que nos permitan ser un agente consolidador del sector específico donde estamos, nos hagan mantener el ritmo. Lo importante, en cualquier caso, es que las palancas fundamentales donde situamos nuestro negocio, se mantengan en tasas de crecimiento con un buen CAGR. La penetración de smartphones y el gasto medio, la evolución de la publicidad digital y la automatización programática, el volumen de contenidos, video y datos derivados de los hábitos de consumo de información y entretenimiento… todo esto crece a doble dígito y nos hace estar encima de varias olas superpuestas que nos permiten ser muy optimistas de cara al crecimiento futuro.

Por último, el principal reto es pasar del 12-15% del mercado global, donde estamos ahora, al 50-60%, acorde a la expansión internacional prevista, que si bien con diferentes grados de relevancia y cuota de mercado, nos dan expectativas de crecimiento interesantes. Hemos demostrado ser competitivos con clientes multinacionales y conocemos bien a los competidores globales –que comparten posición en los reportes. En nuestro sector no hay grandes barreras de entrada, la prestación de servicios en Cloud permite escalabilidades atractivas para acelerar la internacionalización. No esperamos tener la misma cuota en mercados anglosajones que hispanos, evidentemente, pero sin duda entrar y ganar mercado. Los recientes lanzamientos de productos con Claro (grupo Telmex) y Bloomberg, o un proyecto con grupo Turner con Cartoon Network, nos ayudan a validar las capacidades que tenemos de competir en un mercado global, donde tenemos mucho margen para crecer a buen ritmo.

DEPENDENCIA DEL CRECIMIENTO DE LA DIGITALIZACIÓN

P. El crecimiento de la empresa a través del crecimiento del uso de las nuevas tecnologías y la creciente penetración de Internet... ¿se podrá mantener en el momento en que se ralentice este crecimiento?

En los mercados emergentes se seguirán sumando millones de consumidores al digital

R. El crecimiento de la digitalización todavía tiene muchos años saludables por delante antes de que empiece a ralentizarse. En los mercados maduros alcanzamos niveles altos de penetración de internet y smarphones, pero el crecimiento sigue sólido en gasto medio, en publicidad digital, en negocio digital, en eCommerce. En los mercados emergentes en los próximos años se seguirán sumando millones de consumidores al digital, en muchos casos gente que aún con menor poder adquisitivo, se salta pasos y usa el móvil para pagar, por ejemplo. Es difícil hacer previsiones a más de 5 años, pero en ese plazo el ritmo no se ralentiza. Nuestro foco es el plan de negocio, con lo cual, estamos atentos a las tendencias, pero el medio plazo está claro y suficientemente contrastado como para que la preocupación sea captar la mayor parte de ese crecimiento, competir bien y ejecutar mejor.

P. La gestión de contenidos multimedia y publicación de sitios web y móvil (CMS) supuso el 57% de las ventas en 2014. En el futuro, ¿esperáis que las otras dos líneas de actividad principales (gestión y distribución de vídeo online -OVP-, y gestión y monetización de audiencias digitales -DMP-) ganen más peso?

La monetización de audiencias es transversal pero las líneas de DMP irán ganando peso

R. El consumo de video digital está creciendo exponencialmente, con lo cual ya este año la OVP tendrá avances significativos. El interés de las operadoras móviles en particular con la convergencia entre telecomunicaciones y contenidos nos dan buenas perspectivas y pipeline en esta línea. La monetización de audiencias es transversal, pero las líneas de DMP y el resto de soluciones de este ámbito irán ganando peso. El bigData está para quedarse, hay muchísimo interés y tenemos soluciones probadas que marcan diferencias con los nuevos entrantes. Tal como vemos el negocio a medio plazo las líneas se irán balanceando, en parte por un proceso natural en el que acompañamos la innovación con evoluciones del portfolio, pero también por capitalizar nuestra red comercial y poder balancear el portfolio materializando las sinergias y cross-selling, cuyo potencial es de los primeros criterios para los M&As.

POSTURA ANTE LA COMPETENCIA

P. En cuanto a la competencia, ¿cómo ha evolucionado y cómo espera que evolucione? ¿Hay barreras de entrada en el negocio o cada vez hay más jugadores?

R. Mirado con perspectiva, en nuestro sector –en relación a industrias más intensivas en CAPEX- tiene barreras de baja relativamente bajas, en términos de inversión. Pero la clave está más en la capacidad de innovación, en la velocidad, en la base de clientes y en el talento del equipo. Tenemos competidores que mantienen un nivel alto de innovación, lo que nos obliga a ser mejores, pero es una satisfacción ver que ganamos cuota y que somos uno de los players que más ha mejorado en los informes de Gartner –la referencia del sector. En cuanto al número de jugadores, en los próximos años más bien habrá una concentración, estamos en la fase del ciclo en el que hay suficientes empresas con capacidad para atender a las grandes marcas, unos 12 o 15 globalmente. Nosotros estamos allí para jugar un papel en la consolidación.

P. Por tipo de jugador y segmento, ¿cuáles son los competidores más peligrosos entre especializados, grandes players o competidores menores, y entre CMS, OVP y DMP?

Son tres capas que no se mezclan demasiado, con tipología de clientes y proyectos diferentes

R. Si bien hay superposición, son tres capas que no se mezclan demasiado, con tipología de clientes y proyectos diferentes. Los players menores, muchas veces son empresas locales, con productos inmaduros, más bien basados en la prestación de servicios, a veces sobre productos open source, que no pueden cubrir los requerimientos de las empresas más maduras. Este segmento normalmente muy atomizado aborda proyectos por debajo de los 50k usd; realmente no pueden competir más arriba ni a los demás nos interesa competir mucho allí, donde el precio juega un papel importante.
Los grandes players, fabricantes con un portolio amplio de productos, capacidades de integración en todos los mercados, como Oracle, IBM, Adobe, Microsoft o integradores como Ericsson, Alcatel, etc. tampoco suelen ser competidores directos.

En muchos casos termina siendo natural que nuestros productos puedan ser una parte de una solución mayor, aportando una especialización. Y cuando el cliente quiere elegir –para proyectos más core- una solución específica, normalmente los especializados somos los que competimos. En nuestro caso, más del 80% de los contratos se resuelven entre jugadores de este segmento. Con quienes más nos encontramos, en los proyectos relevantes, es con Ooyala, Kaltura o Brightcove, en OVP, con Atex, Protec o EidosMedia en CMS, o con Cxense, Bluekai o Krug, en DMP, además de algún competidor local en mercados puntuales.

P. ¿Qué posición tiene Agile ante esta competencia?

R. Una de los principales focos es la alienación con el negocio, proporcionar una tecnología que esté enfocada a la monetización, que además de traer funcionalidades innovadoras que ayuden a captar audiencias, den soluciones con buena performance para los anunciantes; que además de dar servicios de valor añadido a los usuarios vengan con modelos de negocio rodados para conseguir suscripciones duraderas, eleven el gasto medio, etc. Hemos encontrado un equilibrio sin dejar de ser una empresa de software, cuyos ingresos escalan con las licencias, gracias a la rapidez de las implementaciones en la nube, a la capacidad que tiene el software de embeber los modelos de negocios y procesos necesarios para sacar partido y sobre todo por la obsesión por la productividad y automatización, que las diferentes crisis nos han marcado a fuego. Queremos que nuestros clientes hagan más con menos, que acorten los ciclos de retorno, que maximicen el impacto que nuestra tecnología les proporciona. Este conocimiento, con centros de I+D en Barcelona y en Helsinki, con consultores en Sao Paulo, Madrid, Miami o Londres, nos vuelven más competitivos.

P. ¿La internacionalización se produce como consecuencia de la crisis o estaba prevista desde el nacimiento de la empresa?

Toda empresa de software sueña con ser global, con resolver problemas relevantes para todo el mundo

R. Toda empresa de software sueña con ser global, con resolver problemas relevantes para todo el mundo. Luego, evidentemente, están las capacidades, los costes y oportunidades para ejecutar los diferentes grados de internacionalización y la escala que se le pueda dar al producto, en función del sector y de la escalabilidad y relevancia de los problemas que resuelve. En nuestro caso, conectar digitalmente con las audiencias y monetizar esa relación, desarrollando soluciones en el ámbito de la comunicación digital, los contenidos y la publicidad, es algo realmente global. La especialización es lo que hace contrapeso y ser muy específicos en los problemas concretos que resolvemos –en particular en el ámbito del video y el DMP dentro del BigData- lo que nos permite encontrar nuestro lugar. La crisis, en cualquier caso es un aliciente para mejorar, pero no como reacción a ella, sino como contexto competitivo en el que te desarrollas. Es sorprendente ver que en empresas de tecnología nacidas en países que puedan ser un cuarto de España, el empleado número 10 forzosamente ya empieza con la internacionalización. La crisis le ha dado más sentido a nuestra necesidad temprana de internacionalizarnos, pero al mismo tiempo nos sentimos cómodos al seguir desarrollando posición en los mercados hispanos. La crisis también es una oportunidad hacia dentro, para que queden los mejores.

NEGOCIO INTERNACIONAL DE AGILE

P. ¿Qué peso tiene el negocio internacional de Agile en las cifras de la compañía? ¿Qué tendencia esperan tener con la cuota exterior de los ingresos y beneficios?

R. El negocio internacional pesa más del 80% y está cada vez más diversificado. Este último año hemos puesto énfasis en México y desde Miami y en Centro América –si bien progresivamente será cabecera para el US Hispanic. España se va recuperando con lo que vemos que vuelve a crecer, pero naturalmente con la apertura de países la cuota local seguirá ligeramente a la baja. En términos de beneficios, las diferencias no son tan relevantes, de momento es más crítico el grado de madurez de una nueva región, en la que invertimos más en el inicio del desarrollo, pero al final del segundo año normalmente está en línea con el beneficio global. Luego suele haber tarifas más altas en el norte de Europa, como es lógico, donde el gasto publicitario per cápita es mayor, que dada nuestra producción distribuida podemos rentabilizar, pero también es cierto que el tamaño de algunos emergentes, con modelos de negocio que escalan con el volumen de usuarios, ofrecen beneficios bien atractivos en países como Brasil o México, por ejemplo.

P. Brasil supuso un 46% de los ingresos en 2014... Los problemas de la economía brasileña, ¿afectan al negocio? ¿Qué perspectivas tienen en el país?

Estamos diversificando mercados y el % de Brasil ya se irá situando por debajo del 30% en un par de ejercicios

R. Hace tiempo que venimos trabajando en ello, ahora se pone de manifiesto, pero la sensibilidad publicitaria empieza a mover la temperatura tiempo antes y hemos podido prepararnos. Es evidente que sin las diferencias recientes de cambio facturaríamos más, pero no tenemos morosidad, mantenemos una buena base de clientes y la adaptación del modelo, donde ofrecer servicios en Cloud permiten ir más a OPEX con garantías, nos permiten seguir siendo optimistas.
En estos últimos meses, hemos ido avanzando con un gran contrato que variabiliza parte de los ingresos en función del número de abonados con smarphones y en este sentido la crisis poco afecta, en un solo operador han crecido más de 3 millones de nuevos abonados, durante ese tiempo. Esto es algo impensable en España. Somos prudentes y hemos desestimado un M&A en este mercado, pero para quien aguante posición hay mucho por ganar. En nuestro sector específico pesa más el incremento de smarphones que las materias primas. De todos modos, estamos diversificando mercados y el % de Brasil ya se irá situando por debajo del 30% en un par de ejercicios, ya a corto plazo con la contribución de México y los mercados nórdicos.

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PRESENTE EN MÁS DE 10 PAÍSES

P. El documento publicado en BME destaca que Agile está presente en más de 10 países, ¿cuáles tienen más potencial? ¿Hay previsión de abrir nuevos mercados?

R. Creemos que podemos crecer con una buena posición en los mercados hispanos –donde estamos- y anglosajones, donde estamos poniendo mayor foco. En general mercados como México tienen mucho recorrido para nosotros, el US Hispanic y en Europa, quizás esquivando mercados con competidores y barreras culturales, como Francia o los países en la órbita de Alemania, creemos que podemos crecer en el norte y el sur. A corto plazo queremos consolidar la presencia que sumamos con Enreach en Finalandia, Suecia, Noruega, Dinamarca y UK, donde están presentes, enfatizando las sinergias y cross-selling.

P. El mismo documento explica que Agile ha crecido a través de la adquisición de empresas en distintos países, ¿es una práctica que va a continuar?

El modelo de apertura de países se ha basado en un proceso inicial de prospección

R. El modelo de apertura de países se ha basado en un proceso inicial de prospección, el desarrollo de una primera presencia comercial hasta la captación de los primeros contratos. En muchos mercados luego podemos operar remotamente o crecer progresivamente con la demanda. En mercados con más peso, donde los factores culturales y los grandes clientes lo requieren, tener una presencia mayor es una ventaja competitiva. En Brasil por ejemplo, una vez que habíamos conseguido contratos relevantes con 2 de los 4 grandes players de Media, nos veíamos forzados a crear un equipo de soporte local que pudiera atenderlos en su idioma y horario. En ese momento valoramos una adquisición que nos sirvió para acelerar nuestra presencia, en una operación que tuvo un retorno antes del tercer año, en el que triplicamos el negocio original. Con el caso de Enreach, cuya inversión obedece más a una evolución natural del portfolio, ganamos una base para abordar los mercados nórdicos, con un gran potencial para hacer cross-selling en ambas direcciones, que ya hemos empezado a capitalizar, con mejores resultados que los esperados.

El crecimiento orgánico seguirá siendo la base, pero las operaciones que generen sinergias suficientes, contribución geográfica y tecnológica suficiente, son atractivas. Estamos estudiando algunas operaciones para el 2016 que cumplen con estos criterios, donde las claves adicionales son la estructura económica de la operación, evidentemente, pero también el matching con el equipo directivo, que es fundamental. Buscamos sumar emprendedores al proyecto, que quieran ser parte de una flota, disciplinados pero contribuyendo con iniciativa. Salir a cotizar es un buen marco para desarrollar estas relaciones con un objetivo común.

P. El informe destaca que la salida a bolsa se produce para incrementar la notoriedad, imagen de marca, transparencia y solvencia ante la comunidad inversora... ¿Se van a tomar medidas en este sentido además de la propia salida a bolsa? ¿Cuál es la estrategia en la relación con los inversores?

En el consejo además de los 2 fundadores y principales ejecutivos, contamos con fondos de inversión y minoritarios

Siempre nos hemos sentido cómodos con esta estructura y ha contribuido a la toma de decisiones

R. Llevamos tiempo con una gobernanza bastante equilibrada. En el consejo además de los 2 fundadores y principales ejecutivos, contamos con fondos de inversión y minoritarios, que siempre han estado bien representados. Como directivos, sinceramente, siempre nos hemos sentido cómodos con esta estructura y ha contribuido a la toma de decisiones con puntos de vista complementarios que han sido muy positivos para combinar la innovación y ambición internacional con la prudencia financiera y la experiencia. Entre los minoritarios hemos tenido a directivos de empresas relevantes, como la “Caixa”, Sony, AT-Kerney, Applus o Alcatel. Esta experiencia de cara a abrir mercados, a la estrategia financiera o al buen gobierno, siempre nos ha servido y la empresa ha ido madurando mucho gracias a ello. Ahora con la entrada de 80 nuevos inversores y la salida a bolsa, avanzaremos con este proceso. Llevamos 5 años auditados, pero comenzaremos a hacerlo semestralemente y con una comisión de auditoría. Del mismo modo que formalizaremos la comisión de retribuciones y sumaremos un independiente, proveniente del negocio. Estamos en ello y hemos asumido un compromiso, en ese sentido, que es natural, es el confort que necesita un accionista externo y la madurez y buen gobierno que nos permite comercialmente sacar partido como cotizada.

Hemos mejorado la web, constituido una oficina de atención al accionista e incrementado las relaciones con la prensa

Luego como evolución, hemos mejorado la web con una sección de información al inversor, constituido una oficina de atención al accionista e incrementado las relaciones con la prensa económica. Parte de nuestra labor como directivos es comunicar la evolución del negocio y haremos roadshow con los resultados semestrales, entre otras cosas. Esto en paralelo a relaciones que, por otra parte, se van consolidando naturalmente. Uno de los recientes inversores ha tenido durante años un cargo de primer nivel en una operadora de Telefonía. El insight y networking es valiosísimo para nosotros y en muchos casos vemos accionistas que pueden tener un papel muy activo e involucrado con la creación de valor a medio plazo, que es de agradecer.

P. La otra forma por la que Agile espera crecer es la expansión geográfica a través de mercados como Reino Unido o Estados Unidos, ¿qué ventajas y dificultades tienen estos mercados frente a otros en los que Agile ya tiene presencia como Brasil, España...?

R. Por referencias, idiosincrasia y barreras culturales, los mercados hispanos se nos dan más fácil. Pero la tecnología, los proyectos y los requerimientos de los grandes clientes, son bastante equivalentes. En mercados anglosajones, por un lado el US-Hispanic es un sub-segmento natural para nosotros, pero en el mid-market ofrece oportunidades muy atractivas, con clientes muchas veces más grandes que los líderes de otros mercados. Hemos contratado gente en Miami, contamos con socios en UK e iremos progresivamente reforzando el equipo, pero mirado con perspectiva en el sector del software somos más parecidos de lo que se puede suponer, por procesos y cultura digital. Son mercados competitivos, exigentes, pero que valoran el talento y respetan a nuestros clientes.

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